浅谈管理的复杂与简单化 

、概述 
人们常常讲“向管理要效益"。如果管理不善，则会问题百出，效益也就谈不上。无论如
何变革，不管实行怎样的资产组合和经营机制，都是需要“管理"的。对于管理，有的人说复
杂，有的人说简单。管理的问题，说起来简单，做起来却难。如何才能进行的管理？成功
的管理实践证明，只有掌握了管理的规律，好的执行力的提升，管理才能容易见到效果。如果
找不到方法，执行起来就会十分困难，且没。就管理中的实践和中小管理中存在的
问题现象，也来谈谈管理的“复杂化"与“简单化"。 
二、管理的“复杂化"现象 
在当前的不少中，管理制度虽然日趋和丰富，但员工在工作中依然经常会无适从。
职能管理人员虽然终日忙于各项事务，但很多人搞不清楚自己做这些工作的目的到底是什么？
虽然对个员工的考核罗列了多项指标，但员工仍然感到自己的工作没有被合理的衡量和肯定，虽
然在待遇留人上下了不少功夫，但依然留不住想走的员工。 
这些现象的出现，实质上是这时候的已经患上了“复杂管理综合症"。其典型的特征就是为
管理而管理，为考核而考核，管理工作已经逐渐脱离了价值创造的初衷。 
当复杂的管理体系没有产生正面效果，反而让员工疲于应对的时候，管理者们自然会希望管理
能够化繁为简，希望管理“简单化"。 
而“简单管理"的核心，则是要掌握原则、抓住关键。从管理实践的演进过程来看，没有哪
家的管理是开始就是复杂的。开始总是简单的，都是掌握原则，抓住关键问题，解决关键

问题。如果不能很好的分析的管理是如何变复杂的，而只是想着回到那种“zui初简单而美好"的
时代，就会为了简单而简单，使管理变得团乱麻，复杂，并可能陷入从“复杂—简单—再复
杂—再简单"的恶性循环。 
1．管理变复杂的成因 
对个来说，当规模比较小，员工结构比较简单的时候，管理比较重要的决策，
基本都是由人直接负责的，这时候的管理，是比较简单和原则性的，人拥有较
的性，而且这个阶段，的发展速度也比较，员工的升职空间比较大，管理工作的争议性
也较小，、空间大，管理自然比较顺畅。 
随着规模的扩大，人员的增加，经营状况的稳定，管理制度不断的丰富和，
管理工作日趋复杂，直至出现上面提到的“复杂管理综合症"。究其缘由，主要是由以下四个方面的
原因造成的： 
（1）出于对风险控制的考虑，不断丰富和细化制度。 
个的管理工作，事关的生存与发展，对至关重要。当规模不断扩大，
人的时间和力有限，很多管理的重要决策须委派其下级去完成的时候，人自然担
心会出现“任人唯亲"、“嫉才妒能"、“拉帮结派"、“敷衍了事"等问题，因而就希望制度，
非常具体的条文来约束相关的人和事，以防止出现人担心的问题发生。 
（2）希望在内部建立公平的评价和分配体系，对考核和激励系统不断修订和改进。 
当规模比较小，发展比较的阶段，员工会为的发展前景鼓舞，内部也有大量
的职位空缺，员工职位晋升的机会比较大，这时候的员工，大多去计较眼前利益的得失。可当
的发展趋于稳定，管理班子基本建立之后，员工在中能够看到的发展空间开始变得有限，
这时就不可避免的会“斤斤计较"，相互攀比。为了减少员工的怨气，就开始重视让大多数员工
认可的分配机制，对其进行不断的修订，不断的增加内容，并寄希望于的绩效考核能够全面科
学的评价人员的工作，分配机制与员工绩效的恰当考核，以对应提员工的公平感和满意
度。 
（3）很多管理人员热衷制定制度，把制度当成争夺利益，逃避责任的工具。 
不单是的人，各级管理人员都会热衷于编订制度。方面，由于的制度管理不够
，很多制度都是相关部门编订，人签字批准执行，很多部门于是开始编订些对本部
门有利的制度，然后想方设法让其，然后“照章办事"。造成出现很多由不同部门制定，其
内容相互冲突的制度，造成很多扯皮现象；另方面，经营过程中出现的实际问题五花八门，
制度纵然是写的再具体，也不可能全部都能预见到。在遇到实际问题，特别是棘手问题的时候，很
多部门依然是“照章办事"，不管结果如何，不管给造成什么样的影响，只要是按制度办，就可
以把有责任都推卸掉。何况制度本身也会存在质量不的问题。正是基于这样的原因，各级管理人员的推波助澜，加剧了的“复杂管理综合症"发病。 
（4）性阶层的作用。 
由于特定的历史原因和文化背景，相当多的都打上了“家族化"、“政治化"和“人情化"的烙
印，家族成员的亲情纽带关系，政治化的垄断和人情化的忠诚，都在的成长过程中发挥了不可
低估的作用。 
比如说，政治化程度很的垄断，你又能拒绝上级派来的个明显外行的层吗？再有，
几乎有民营的“总监"级管理者，都是由连“总监"是什么、“监"什么、怎样“监"都无知的
亲情人物担任，你又能说其不合格而替换吗？又如，几乎有的民营，都是老板的兄弟、亲戚
在做老总，谁都知道他们不可能提升水平，也不可能治理好，但你又能如之奈何？ 
这就是的企情。“家族化"、“政治化"和“人情化"员工的存在，也给“管理复杂化"
增添了能量。 
2．管理复杂化的症结与危害 
为什么在管理方面的制度在不断丰富，问题却并没有得到解决，反而不断地产生新的问题
呢？除上述四大成因外，主要是的管理还容易进入三个误区： 
（1）过分夸大制度的作用。 
不少过于夸大制度的作用，认为只要有好的制度，人就不重要，换谁都可以；认为只要制
度合理，就可以让有序运转，就可以提的经济效益；实质上，的制度，无论是在制
定环节还是在执行环节，都然会存在些问题，而且及其内部与外部环境，总是处在动态变
化当中，现实情况千变万化，制度不可能凡事都考虑到、规定到，做到，做到非常切合实际。
而过于夸大制度作用的结果，就是让不断去制定制度，但却不能很好的解决问题。 
特别是人力资源方面的管理，不同于的工序，有着明确的标准和规程，人与人之间的
差别很大。如果按照制度“刀切"，不让问题简单化，反而会引发部分员工的不满情绪，增
加内部的冲突与矛盾，增大摩擦，加剧管理的复杂化。 
（2）过于内部公平。 
“效率优先、兼顾公平"，应是的经营基本原则。过于公平，反而会适得其反。不
是法，法的宗旨是要维护公平正义，但的宗旨是要创造价值。很多都希望考核制度能
够全面的反映员工的有工作及工作效果，导致考核本身的工作量很大，占用了大量的资源，
但结果却是考核越细，员工认为问题越多；考核涉及面越广，考核结果反而越发脱离实际。经常是，
越想争取赞同，异议就越多；越要公平，越让员工感觉不公平。 
（3）过分依仗经济。 
经济，只是管理的，内部管理的有很多，比如文化的引导、情感的
维系、现场的督导、工作的沟通、发展前途的激励等等。想把有的管理问题都归集到绩效考核上，都归集到经济管理这单上，实质是把很多部门内部的、日常管理中可以解决的问题，上升到
层面，积攒到月末、季末或终，增加了管理的复杂程度，增加了争议。为了平息争议而投入
的资源，就进步增加了的运营成本，而且争议也会影响到员工的积性，影响的经营效
益。正是其他管理的缺失，让和员工之间缺少长久的纽带，影响了员工的稳定，
影响的凝聚力和向心力，增大了的运营风险。 
三、破解死循环，实现“简单"管理 
上述的管理误区，是每个在发展过程中都会遇到的。要真正实现“简单"的管理，就
须跳出从“简单到复杂，再从复杂到简单，然后又从简单到复杂"的死循环。要破解这种死循环，
须从培植核心文化、清晰管理体系、理顺利益结构、内部竞争机制等几方面开
展工作。 
1．培植核心文化 
文化，不是挂在墙上的标语，也不是挂在嘴边的口号，而是员工共同认可的价值
观，是体现在用人理念、管理制度中的核心原则。很多了华丽而富有激情的文化，
但实质上，文化的关键是要“立正守中"，对员工有吸附力。谓“立正"，是要确保文化是
正面的、积的，是与的核心利益相辅相成的“正能量"；“守中"，则是调平衡，既不能太激
进，也不能太保守，否则“过犹不及"。另外，文化代表了的核心价值观和经营管理理念，
体现了的规范要求，注重维护内部各方利益的平衡，这样才能长期稳定发展。 
2．清晰管理体系 
管理，不是人力管理体系，而是整体的管理体系都需要清晰化。管理体系清晰化，
并非是制度越简单越好，有时候“复杂"也是种简单。 
比如有的烹饪的手册制订的非常复杂、非常细致，但使员工工作操作的时候感觉很简单；
相反不少中餐烹饪的手册写的很简单，比如“加盐少许，清蒸几分钟"，却使员工操作起来感觉
很复杂，很难把握。这就是近来要求“细化管理"的神。 
要实现管理体系清晰化，先是制度要系统化、具体化，要统归口管理。二是须符合
的核心价值体系。三是新制度的出台，都须经过调查—审核—评议—批准的程序。 
管理体系非常重要的目的，是控制风险。要的是控制系统性风险，管理制度体系，
将运营的系统性风险消除。运营的风险，不可能，只能是控制。 
其次是层次性，层层管控，不可能都是“杆子插到底"的。事无巨细，想抓的太多、太紧，反
而是什么都抓不好。 
3．理顺利益结构 
的绩效考核，对应的主要是员工短期的、直接的经济利益。而内部的利益关系，既包
括当期利益，也包括长远利益；既包括实际的经济利益，也包括情感、感受、个人发展等方面的利益。理顺内部的利益结构，关键是要构筑清晰的内部利益关系框架，让每个部门、每个员
工都清楚地了解他们要为、为其他部门、为其他员工提供哪些方面的利益或便利，要做到什么
程度，而其能够的利益又有哪些、有多少，其贡献与得的基本对应关系是怎样的。 
内部利益关系的架构，不需要像绩效考核制度那样细致、，但须确保有员工
的认识和努力方向与核心利益能够保持致。 
4．内部竞争机制 
发展到定阶段，几乎都会陷入管理团队人员相对固化的困境。如果没有干部“能上能下"
的机制，老员工会把当期的得当成种刚性的福利，不管其对效益的贡献是否提，都希望
得到多的利益。同时固化的管理人员也很容易出现拉帮结派等问题，影响工作的积性和员工队
伍的稳定性。由于老员工的影响，新员工则会感觉自己职业生涯发展的空间有限。须让有的员
工都有适当的危机感，有“危"有“机"，才能保持员工的活力，才能使发展，让员工得
到实惠。而缺乏危机，则会让员工，特别是老员工安于现状，不可避免地会去计较眼前利益，哪怕
只是蝇头小利，把简单的问题复杂化，从而降低员工的满意度。 
四、关于管理的方法 
未来的管理，定是向着既要简单而，又要细化管理的方向发展。传统粗放式的管
理将会受到巨大挑战。未来之间的竞争，其背后也然是管理的竞争，这也是成就*的
根本。能够成为**的，其根源在于有*的管理理念。但在这点上，不少本土
，尤其是中小还差得远。甚至可以说，部分中小民营还不知道什么是“管理"。 
谓管理，其核心在于“理"，而不在于“管"。但大多数中小的管理方法，却有点本末倒置：
他们过于依靠律法治理，试图用各样的规章制度“管"的来制使人服从，却疏忽了对
于人性的关怀；或者是连奖罚制度都没有成熟，就大讲无为而治，推崇“虚静无为"，结果
是越管问题越多，越管效率越低下。甚至造成员工有压迫感，无归属感，貌合神离，忠诚度低，或
者过于“和谐处事"，导致没有生气。旦遇到重大的危机或困境，就容易轰然倒塌，土崩
瓦解。 
就管理方法而言，在社会上没有哪两家采用同样的管理方法而取得成功或失败
的，而各有各的管理模式与方法。 
1．“人岗管理"法 
“管理"，实则是主要对于“人"的管理。但是，凡是做过管理的人都知道，几乎有的组织
理论都告诉人们，在管理变革过程中，组织的要原则，是“因事设岗、因岗配人"，是要
“把合适的人放到合适的岗位上"，而不是“因人设岗"。 
但是，几乎有的管理者又都遭遇过这样种管理尴尬：“因岗配人"，在中是基本无法实
施下去。是内部几乎没人能达到岗位要求的标准，外部招聘的可能性也小； 
二是有些人明明不合标准，但是却又不得不用，不得不把其放在个连其自己都认为不可能胜
任的岗位上。 
由于特定的历史原因和文化背景，相当多的都打上了“家族化"、“政治化"和“人情化"的烙
印，家族成员的亲情纽带关系，政治化的垄断和人情化的忠诚，都在的成长过程中发挥了不可
低估的作用。这是无法回避的企情。 
以，在组织的过程中，也是不可能对这种实际情况视而不见，也不可能照搬组织设
计的西方理论。忽视这种实际情况，往往会引发内部本来就潜在的管理矛盾，也定会阻碍整
个组织的管理变革。 
管理变革和组织时，我们就须面对种“人力资源不匹配"的现实。只有在现有的组织资
源条件下，既按照标准岗位标准，又参考情况组织流程，既要“因事设岗"、又要“因
人设岗"，既要“因岗选人"、又要“兼顾平衡"，否则，就只有留下满腔遗憾。 
相关办法是：如可以在个明显不称职的“"下面配个较为的助理或副职，让助理进
行具体的管理事务，让门从事发号施令。还可以先将明显不合格但又是很“"的人放在
个位置上，然后制定规范、实施考核，加培训，给出时间，让“"的人们慢慢提升，实在无法
提升的，再让他“自我淘汰"；还可以建立内部人力资源机制，培养轻的知识型的人员作为“第三
梯队"，慢慢进行“职位替补"。 
2．“文化管理"法 
在如今的管理中，我们常遇到些管理尺度与方法上的问题。比如管理人员和员工相处太过亲
密，本以为可以和下属打成片，方便管理与沟通，可结果却是走的越近，管理越难。失去威信，
随意妄为，有令不从。而严厉些时，员工又觉得太苛刻，产生抵触情绪，依然效率不佳。 
此时的管理，不妨借鉴下历史传统文化中流传积淀下来的智慧。“用法家思想治天
下，用儒家思想安天下，用道家思想持天下"。使团队打造种和谐大的管理模式与文
化氛围。 
法家主张“以法治国"。法家提倡：有功则赏，有过则罚，赏罚分明的奖惩制度；提倡人无低贵贱，“定分止争"。“不法古，不循今"，法家的观点思想应用到今天的管理中，十分有借鉴意义。 在，儒家文化盛行了二千多。儒家文化以仁德为本，和谐处事的思想观，教人懂得如何

做人，如何处事，和谐关系，仁德载物。 
道家推崇“虚静无为"，“无为而治"。道家的哲学内涵是以柔克刚，以退为进，具有大的韧性
力量。 在共同遵守规章制度的氛围中，与大家和谐相处，创造基于律法为前提的情感管理。做到以威，慑天下；以德，安天下。 法家、儒家、道家三种思想各有特色，在管理中，不可独立使用，凡事过犹不及。 对于过于依靠律法治理，容易造成员工无归属感，忠诚度低，甚至觉得不平等，受压迫，
与貌合神离，*是利益驱动。这样的旦遇到重大的危机或困境，容易轰然倒塌，土
崩瓦解。对于过于注重儒家的思想，过于“和谐处事"，容易导致没有生气。 
而道家思想的应用，则是要在有了律法治理和职业道德教育的基础上方可导入。当连
奖罚制度都没有成熟，就大讲无为而治，此时想“无为而治"，只能是天下大乱。 
五、结语 
无论如何改革，不管实行怎样的资产组合和经营机制，都需要“管理"。只有做好
“培植核心文化、清晰管理体系、理顺利益结构、内部竞争机制"等几方面的工作，
运用适应的管理方法，操纵管理变革，有意识避开管理误区，掌握核心原则，把握关键问题，减少
简单而无序或者复杂而无效的恶性循环，化“繁"为“简"，真正实现“简单而"的管理，提的管理效益。